Inhaltliche Gestaltung: Sarah G. Hoffmann (beratergruppe ehrenamt)

1. Konfliktgeschichten im Ehrenamt

Ist das schon ein Konflikt? Ja oder Nein?

Viele Konflikte kennt man nur vom „Hören-Sagen“. Man bekommt sie erzählt und das Gehörte ergibt ein eher unvollständiges und eingefärbtes Bild der eigentlichen Vorkommnisse. Ist es Zeit zum Handeln, weil die „Hütte brennt“ oder klärt sich das alles von selbst – das ist gar nicht einfach zu entscheiden. Überlegt, was würdet ihr tun, wenn Euch die nachfolgenden Geschichten zugetragen werden würden.

Gibt es einen Konflikt? Ja, Nein oder schwer zu sagen!

2. Konfliktdefinition und Konfliktfähigkeit

Die vorgestellte Präsentation können Sie hier herunterladen.

Wollen wir uns einen Konflikt mal genauer anschauen. Nachfolgendes Beispiel ist tatsächlich so passiert. Interessant ist nun, was hinter bzw. unter dem sichtbaren Konflikt liegt und was letztendlich verantwortlich ist für die negativen Gefühle und den Konflikt.

INGE leitet seit vielen Jahren als Freiwillige eine Schwimmgruppe. Sie war auch Mitbegründerin dieser Gruppe. Die Gruppe ist im Laufe der Zeit sehr groß geworden und zählt 40 – 60 Schwimmer*innen. INGE hat von allen Adressen, hält Kontakte zu den Einzelnen, regelt den Eintritt in das Schwimmbad, die Absprachen mit den Schwimmhallen, dem Bäderpersonal etc.. INGE ist 62 Jahre alt. Sie fühlt sich manchmal überlastet. 
Für die Zeit ihrer eigenen Ferien sucht sie sich den 40-jährigen KLAUS als ihren Stellvertreter aus. KLAUS ist seit langem Schwimmer in dieser Gruppe. Er ist also mit den Abläufen, Personen etc. bekannt. In die administrativen Angelegenheiten arbeitet INGE ihn noch ein. 

Nun fährt sie über einen Monat in den Sommerurlaub. Als sie aus dem Sommerurlaub zurückkommt, hat KLAUS eine kleine Zeitung für die Schwimmer produziert. Der Zeitung hat er den Namen „Poseidon“ gegeben. In dieser Zeitschrift porträtiert er einzelne Schwimmer*innen und berichtet über Neuerungen des Vereins. Die Schwimmer*innen nehmen diese Zeitschrift positiv auf. Darüber hinaus hat er ein kleines Sommerprogramm zusammengestellt. In der Schließzeit, des von der Gruppe benutzten Hallenbads, soll es von nun an Ausflüge in das Umland geben. Er hat die Sommerausflugsreihe bereits begonnen, als INGE aus dem Urlaub zurückkommt. Auch dieses Angebot finden die Schwimmer klasse. 
INGE hingegen ist aufgebracht, wie konnte KLAUS solche Neuerungen einführen, ohne das mit ihr abzusprechen? Er ist doch lediglich ihr Stellvertreter. Sie findet die Zeitung völlig unangebracht und auch das Ausflugsprogramm passt ihrer Ansicht nach nicht zu dem Schwimmangebot. KLAUS hingegen versteht INGE Reaktion nicht. Er findet seine Innovationen klasse und fühlt sich durch die Reaktionen der Schwimmer*innen zusätzlich in seiner Meinung bestätigt. Seiner Ansicht nach muss er als Stellvertreter doch selbstständig handeln können.

3. Eskalationsstufen nach F. Glasl

Von der alltäglichen Meinungsverschiedenheit bis dahin, dass man gemeinsam in den „Abgrund“ geht – wie soziale Konflikte in die Katastrophe führen und was wir dagegen tun können, zeigt dieses Modell.

Der österreichische Konfliktforscher und Organisationsberater Friedrich Glasl hat in den 1980er Jahren ein Modell entwickelt, mit dem er zeigen will, welch zerstörerische Dynamik Konflikte ent­wickeln können und welche Möglichkeiten es gibt, diesen Prozess zu stoppen und in konstruktive Bahnen zu lenken.

Das Glasl Modell ist auf unterschiedlichste Konflikte anwendbar: Familienstreitigkeiten, Mobbing in der Schule oder am Arbeitsplatz, Arbeitskämpfe oder kriegerische Auseinandersetzungen. Glasls Metapher für die Konflikt­dynamik ist eine Treppe, die steil nach unten führt. Er sagt, dass im Konfliktfall Menschen große, fasst übermenschliche Energien entwickeln, die auf Dauer nicht mehr zu steuern oder zu beherrschen sind – weder von den Konfliktparteien selbst noch von Außenstehenden.

Das Modell umfasst neun Stufen, die in drei Hauptphasen unterteilt sind.

In der 1. Phase des Konflikts können die Beteiligten sich noch miteinander einigen, ohne dass sich eine Seite geschlagen geben muss; sie agieren noch konstruktiv und der Ausgang ist offen.
In der 2. Phase hat sich der Konflikt so weit verschärft, dass nur eine Partei als Gewinner aus der Situation herauskommen kann; die andere verlässt beschädigt das Streitfeld (destruktiv).

In der 3. Phase hat die Auseinanderset­zung solche Formen angenommen, dass sich beide Seiten massiv verletzen und es nur noch Verlierer geben wird. Sie agieren (selbst-)zerstörerisch. Jede Phase besteht aus jeweils drei Stufen, die anzeigen, wie sich der Konflikt schrittweise verschärft. Neun Eskalationsstufen zeichnen die Entwicklung nach, von Unstimmigkeiten zu unüber­brückbaren Gegensätzen und schließlich tödlicher Feindschaft.

In der Realität nehmen eskalierende Konflikte nicht exakt alle Stufen des Modells hintereinander, sondern es entsteht ein Auf und Ab und Hin und Zurück oder auch ein längeres Verweilen auf der einen oder anderen Stufe.

Zu unterscheiden sind heiße und kalte Konflikte. Besonders im sozialen Bereich zeigen sich Konflikte seltener durch offene Konfrontation. Häufiger gehen sich die Konfliktparteien sich aus dem Weg, verbreiten eisernes Schweigen, lähmen sich wechselseitig, blockieren, sabotieren und setzen schließlich sich selbst und die gesamte Organisation schachmatt. Der kalte Konflikt ist nicht weniger gefährlich als der heiße, wie es die lange Phase des Kalten Kriegs (1947 – 1989), zeigt.

Deeskalations- und Konfliktlösungsstrategien

Die Kenntnis der Eskalationsdynamik bietet bereits Anhaltspunkte dafür, welche Instru­mente deeskalierend wirken. Während auf den Stufen 1 – 3 die bewährten Maßnahmen eines guten Freiwilligenmanagements helfen, aufkeimende Konflikte zu klären und beizu­legen, ist es in den nachfolgenden Phasen sinnvoll, auf externe Unterstützungs­angebote zurückzugreifen. Personen, die nicht in den Konflikt involviert sind und bei den konflikt­haften Fragen keine eigenen Interessen verfolgen, können mit ihrem externen Blick eventuell andere und auch neue Sichtweisen eröffnen und zugänglich machen. Viele Organisationen haben beispielsweise Schlichtungsstellung eingerichtet. Damit ist der Vorteil verbunden, dass die Schlichter das Arbeits- und Aufgabenfeld gut kennen. Inzwischen gibt es aber auch Organisationsberater*innen/Supervisor*innen/ Mediator*innen, die sich für den Bereich des ehrenamtlichen Engagements und der Non-Profit Organisationen qualifiziert haben. Werden im Konfliktfall allerdings die Stufen 7 – 9 erreicht, müssen Machtinstrumente in Betracht gezogen werden, um Schaden von der gesamten Organisation abzuwenden.

Sarah G. Hoffmann

Klicken Sie hier, um sich das Modell mit den Eskaltationstufen von
F. Glasl zu vergrößern.

Eine noch größere Ansicht des Modell der Eskalationsstufen bekommen sie hier.

4. Konflikte analysieren

Um auf Konflikte gut reagieren zu können, muss man sie besser verstehen. Eine Analyse kann helfen, zu erkennen, was hinter einem Konflikt stecken könnte und sie hilft auch, den Konflikt zu versachlichen. Denn häufig gibt es bei Konflikten heftige Gefühle, die den Blick auf das Eigentliche versperren. Hat man aber dies erkannt, ist es einfacher den Konflikt zu lösen oder zumindest gut zu regeln.

Die vorgestellte Präsentation können Sie hier herunterladen.

Hier ein Beispiel für eine visualisierte Konfliktanalyse

Konfliktanalyse in 4 Schritten (A bis D)

5. Konflikte regeln

Was hat dazu beigetragen, dass dieser Konflikt überhaupt entstehen konnte und wie kann ich konkret auf den konkreten Konflikt reagieren?

Ein Weg zur Lösung ist ein Schlichtungsgespräch zu moderieren. Das funktioniert natürlich nur, wenn ich selbst nicht beteiligt bin und mich also „allparteilich“ verhalten kann.

Konfliktgespräche führen

Nehmen Sie sich Zeit und suchen Sie einen angenehmen Ort für das Gespräch. Zwischen Tür und Angel und unter Zeitdruck lassen sich Konflikte kaum klären. Je besonnener und strukturierter das Vorgehen im Konfliktfall, umso besser sind die Aussichten für eine einvernehmliche Lösung. Wenn das Gespräch sehr schwierig wird, lohnt es sich, das Gespräch zu unterbrechen und sich eine Atempause zu gönnen.

Literatur und Links: