Themen

1. Führung von Ehrenamtlichen und Freiwilligen

2. Aufgaben planen und übergeben

3. Die Beauftragung: „Der Ton macht die Musik“

4. Führen ohne Macht? – Reflexion des eigenen Führungsstils

5. Partizpation ermöglichen

6. Selbstorganisiertes Engagement ermöglichen und fördern – das F.R.E.I. Modell

7. Kooperation zwischen Hauptberuflichen und Ehrenamtlichen gestalten

1. Führen von Ehrenamtlichen und Freiwilligen

Kann und darf man Ehrenamtliche und Freiwillige überhaupt führen? Fragt man Menschen, die in der Feuerwehr oder dem Rettungsdienst arbeiten, sagen diese selbstverständlich ja – hier geht es nicht ohne Führung. Im sozialen und kirchlichen Bereich oder auch in der Jugendarbeit ist Begriff „Führen von Ehrenamtlichen“ mit zwiespältigen Gefühlen vermischt. Assoziiert man dort, wo das Engagement stärker auf Selbstentfaltung ausgelegt ist, mit dem Begriff „Führen“, eine Manipulation und Gleichschaltung.

Schauen wir uns doch zunächst einmal den Begriff „Führung von Ehrenamtlichen“ genauer an.

Was versteht man unter Führung von Ehrenamtlichen und Freiwilligen?

Um überhaupt führen zu können, braucht man jemanden, der die Rolle der Führungskraft übernimmt und ein Gegenüber, der bzw. die diese Führungsrolle akzeptiert. Schaut man sich den Begriff der „Führung“ genauer an, kann man sehr viele einzelne Aufgaben darin erkennen. Ein paar dieser Aufgaben schauen wir uns im Weiteren genauer an. Andere (Feedback geben, Einarbeiten…, Motive kultivieren, Konflikte lösen…) werden in anderen Lernmodulen der beratergruppe ehrenamt beleuchtet.

Man kann erkennen, dass Führung weniger mit Vorschreiben und Kontrollieren zu tun hat, als vielmehr mit Begleiten, Fördern und Weiterentwickeln. Also klassische Personalentwicklung.

Transferfrage: Zeit max. 15 Minuten
Welche Personen übernehmen in Ihrer Organisation die Führungsrolle gegenüber Ehrenamtlichen? Und welche der oben genannten Aufgaben werden von diesen „Führungskräften“ wahrgenommen und welche nicht?

2. Aufgaben planen und übergeben

Besonderes Augenmerk wollen wir nun auf den Aspekt „Aufgaben planen und übergeben“ richten. Um diese Situation der Beauftragung von Ehrenamtlichen besser zu verstehen, kann uns ein Modell über „Situatives Führen“ (1) helfen. Dieses Modell, das ursprünglich für klassische Vorgesetzten – Mitarbeiterverhältnisse im Hauptamt entwickelt wurde, haben wir für das Ehrenamt leicht abgeändert. Eine zentrale Erkenntnis dieses Modells ist, dass es unterschiedliche „Stile“ der Aufgaben- und Verantwortungsübergabe (Beauftragung) gibt, die sich hauptsächlich dadurch unterscheiden, wie viele Freiheitsgrade bzw. Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume demjenigen / derjenigen zugestanden wird, der die Aufgabe oder den Verantwortungsbereich übernimmt. Oder anders gesagt:
Welche inhaltlichen Vorgaben seitens des/der Auftraggebers/in gibt es, an die ich mich als Ehrenamtliche*r (Auftragnehmer*in) bei der Umsetzung halten sollte.

Das Modell zum Situativen Führen

Das Modell beschreibt vier verschiedene Führungsstile, die man wählen kann, um jemanden mit einer Aufgabe zu betrauen (Beauftragung).

Klicken Sie in unten stehende Grafik, um mehr über die einzelnen Führungsstile zu erfahren. Hier können Sie sich das Original-Modell von Hersey/Blanchard ansehen.

zum zoomen, Mauszeiger über Grafik bewegen!

Situatives Führen gibts auch bei den Bienen!

Und hier noch ein wunderschönes Beispiel für die 4 Führungsstile aus der Tierwelt. Das hat ein befreundeter Karikaturist für die beratergruppe ehrenamt gezeichnet. Sie können sich den Cartoon gerne hier herunterladen.

Die vier Stile unterscheiden sich also durch den Grad, wie weit es Vorgaben des Auftraggebers gibt und welcher inhaltliche Gestaltungsspielraum für den / die Auftragnehmer*in dann noch bleibt bzw. auch von ihr erwartet wird. Die Parabel im Modell soll die fließenden Übergänge zwischen den 4 Stilen verbildlichen. Das Vorgaben / Freiräume – Verhältnis verändert sich also von 0:100 (beim äußersten initiieren) bis auf 100:0 (beim äußersten instruieren) fließend und es durchläuft dabei alle 4 Führungsstile. Nachfolgende Grafik zeigt dies noch einmal ganz deutlich.

Je nachdem, wo Sie den Schieber hinschieben, werden die Freiheitsgrade in der Aufgabe größer oder kleiner. An der Entscheidung in jedem Stil „Nein“ zu sagen und eine Aufgabe nicht anzunehmen, ändert sich nichts!

Rein rechtlich besteht zwischen Ehrenamtlichen und der Organisation kein Arbeitsverhältnis, sondern ein sogenanntes Auftragsverhältnis. Rein rechtlich muss ein Ehrenamt freiwillig, weisungsunabhängig und unentgeltlich erfolgen.

„Den ehrenamtlich Tätigen können im Rahmen des Auftragsrechts zwar gemäß § 665 BGB Weisungen erteilt werden, dieses Weisungsrecht der auftraggebenden Person erreicht jedoch nicht den Umfang des Direktionsrechts eines Arbeitgebers.“

Quelle: Crowe BPG Beratungs- und Prüfungsgesellschaft mbH https://www.bpg-gemeinnützig.info/

3. Die Beauftragung konkret: „Der Ton macht die Musik“

Wie schaffe ich es, den Führungsstil, der mir vorschwebt, auch so gut rüberzubringen, dass mein Gegenüber ihn auch erkennt. Also wenn ich eine klare Vorstellung vom Endergebnis habe, das auch so zu formulieren, dass es ‚instruierend‘ und nicht ‚imitierend‘ rüberkommt.

Hören Sie sich die einzelnen Beispiele an und überlegen Sie, welcher der 4 Führungsstile hat der Sprecher im Sinn?

4 kurze Übungen

Wir wollen Paul dafür gewinnen, den Flyer für eine Veranstaltung neu zu machen. Schätzen Sie ein, in welchem Führungsstil die Ansprache an Paul adressiert ist.

Ansprache 1

Quiz – Führungsstil 1

Der Ton macht die Musik_1

Ansprache 1:
Mit welchem „Führungsstil“ soll Paul gewonnen werden?

Prozentzahl richtiger Antworten:

Ansprache 2

Quiz – Führungsstil 2

Der Ton macht die Musik_2

Ansprache 2:
Mit welchem „Führungsstil“ soll Paul gewonnen werden?

Prozentzahl richtiger Antworten:

Ansprache 3

Quiz – Führungsstil 3

Der Ton macht die Musik_3

Ansprache 3:
Mit welchem „Führungsstil“ soll Paul gewonnen werden?

Prozentzahl richtiger Antworten:

Ansprache 4

Quiz – Führungsstil 4

Der Ton macht die Musik_4

Ansprache 4:
Mit welchem „Führungsstil“ soll Paul gewonnen werden?

Prozentzahl richtiger Antworten:

Transferfrage: Zeit ca. 45 Minuten
Überlegen Sie, welche Formulierungen oder auch welche Schlüsselbegriffe in einer Ansprache hilfreich sind, um deutlich zu machen, ob Sie die Aufgabe nun initiierend, partizipierend, argumentierend oder instruierend übergeben wollen?

Formulieren Sie selbst jeweils für alle 4 Führungsstile Sätze mit den jeweiligen Schlüsselbegriffen für folgende Situation: Sie sprechen 3 Ehrenamtliche an, die den Stand für den Weihnachtsmarkt aufbauen sollen. Schreiben Sie bitte alle Ihre Überlegungen in Ihr Arbeitsblatt.“

4. Führen ohne Macht? – Reflexion des eigenen Führungsverhaltens

Da Engagierten nicht existentiell von Ihrem Ehrenamt abhängig sind und es auch keine vertragliche Bindung gibt, kann man Ehrenamtliche nicht unter Druck setzen oder zwingen eine bestimmte Aufgabe zu übernehmen. Bei Ehrenamtlichen muss man sich einfach etwas anderes einfallen lassen.

Unter „Führen von Ehrenamtlichen/Freiwilligen“ lässt sich ein …

…sozialer Beeinflussungs- und Überzeugungsprozess verstehen, bei dem man versucht, jemanden dafür zu gewinnen, seine / ihre Zeit und persönlichen Fähigkeiten zur Erfüllung von Aufgaben und zur Erreichung gemeinsamer Ziele einzubringen.

beratergruppe ehrenamt

Wie funktioniert nun dieser „soziale Beeinflussungs- und Überzeugungsprozess“, wenn man keine hierarchische Macht hat? Schauen wir uns doch an, wie andere < Typen > es schaffen, Wirkung und Einfluss auf Menschen zu haben und sie für ihre Sache zu gewinnen. Jeder von uns wird das eigene Verhalten bei einem oder mehreren dieser Typen wiederentdecken. Wir benutzen diese Typen also unbewusst in unserem Alltag schon als „Verhaltensvorbilder“.

Man kann das als Manipulation bezeichnen, als Taktik, Einflussnahme oder als Gewinnung für eine gute Sache. In jedem Fall würde nichts funktionieren, wenn wir nicht tagtäglich mit unserer ganz eigenen Art Menschen bewegen könnten, etwas für uns zu tun.

< Partner*in Freund*in >
Beziehungs-macht
Man macht etwas, um dem oder der Anderen zu gefallen und um die Beziehung zu pflegen.
< Charmeur*in >
Macht der Verführung
Eine Bitte, mit Freundlichkeit und Wertschätzung formuliert schlägt man aus Dankbarkeit über das Bemühen nicht so einfach aus.
< Priester*in >
Macht duch höheren Auftrag
Jemand der sich durch eine "höhere Instanz" beauftragt fühlt ein sehr großes Ziel verfolgt z. B. die Menschheit, die Umwelt, das Klima oder die "Armen" zu retten .
< Leiter*in >
Macht durch die Rolle
Durch die Rolle bekommt man besondere Rechte zugewiesen, z. B. das Hausrecht.
< Visionär*in >
Macht der Begeisterung
Wer von der eigenen Sache begeistert ist, steckt andere an. Das Versprechen auf eine "bessere Zukunft" ist unwiderstehlich.
< Verkäufer*in >
Macht durch Anreize und Belohnung
Machst du dies, bekommst du das. Ein fairer Deal und eine klare Sache. Das überzeugt fast jeden.
< Bettler*in >
Macht durch Moral und Gewissen
Ein Mensch, der fleht und um Hilfe bettelt. Das lässt nur wenige kalt!
< Politiker*in >
Macht der guten Argumente
Diplomatisches Geschick, gut zuhören können und überzeugende Argumente liefern. So bekommen Politiker*innen andere mit ins Boot.
< General*in >
Macht durch (An-)Drohung
Lieber mitmachen als Gefahr zu laufen, schief angeschaut oder sogar "bestraft" zu werden.
< Weise*r >
Macht durch Erfahrung
Wer viel Erfahrung in etwas hat, dem schenkt man eher Vertrauen.
< Meister*in >
Wissensmacht
Alles durchdacht, alles geplant und alle Informationen eingeholt. Wer viel weiß, der überzeugt und vermittelt Sicherheit.
< Charismatiker*in >
Macht durch Ausstrahlung
Nicht jeder hat es, Charisma. Manche Menschen können allein durch Ihre Persnlichkeit andere in den Bann ziehen.
Transferfrage: Zeit ca. 20 Minuten
Schauen Sie sich die 12 Typen und ihre Einflussmacht genau an und überlegen Sie, welche Sie zurzeit am stärksten nutzen. Sie können sich auch überlegen, welche Typen Ihnen zusagen und welche Typen eher wenig Chance haben.

5. Partizpation ermöglichen

Fragt man Ehrenamtliche, welche Erwartungen sie an die Hauptberuflichen in ihrer Organisation haben, antworten viele, dass sie nicht Handlanger und Lückenbüßer sein wollen, sondern ernst genommen und gefragt werden wollen und auch aktiv mitgestalten, mitsprechen oder auch mitentscheiden wollen. Auf der anderen Seite klagen auch häufig Organisationen, dass ein Großteil ihrer Ehrenamtlichen keine Verantwortung übernehmen will, auch wenn die Einladung zur Mitsprache und Mitbestimmung da ist. Zu einem partizipativen Miteinander gehören also zwei Parteien. Eine, die Mitbestimmung zulässt und eine, die auch mitbestimmen will und Verantwortung übernimmt.

Nachfolgendes Modell zeigt in 7 Stufen unterschiedliche Grade der Partizipation, wobei nur 3 Stufen tatsächlich als rein partizipativ gelten.

Sie können hier das Partizipationsmodell als PowerPoint Datei herunterladen.

Es gibt eine Vielzahl von Situationen, auf die man dieses Stufenmodell anwenden kann. Immer wenn Entscheidungen in einer Organisation getroffen werden, ließe sich der Grad der Beteiligung von Ehrenamtlichen daran anhand des Modells bestimmen. Diese Situationen könnten sein:

Es wird entschieden,…

  • wie sich die Organisation strategisch ausgerichtet und welche Vision sie hat
  • welche kurz- und langfristigen Ziele verfolgt werden
  • welche Ziele priorisiert verfolgt werden
  • wie Projekte und Aufgaben inhaltlich ausgestaltet werden
  • wer auf Räume, Geld, Technik und andere Ressourcen zugreifen darf
  • was neu beschafft, also welche Materialien und Technik eingekauft wird
  • wer welche Projekte oder Gruppen leitet
  • wer für welche Aufgaben verantwortlich ist
  • wer Zugriff auf welche Informationen hat
  • welche Ideen und Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden
  • wie Gelder in der Organisation verteilt werden
  • was mit überschüssigen Geldern passiert
  • wer entscheidet, wer auf eine Schulung darf
  • wer eine Aufwandsentschädigung bekommt
Transferfrage: Zeit ca. 20 Minuten
Überlegen Sie, in welchen Bereichen (oder Situationen s.o.) die Ehrenamtlichen in Ihrer Organisation den stärksten Grad der Mitbestimmung haben und in welchen Bereichen (oder Situationen s.o.) der Partizipationsgrad höher sein sollte.

6. Selbstorganisiertes Engagement ermöglichen und fördern

Wie man im vorherigen Kapitel sehen konnte, ist die Selbstorganisation bzw. die Selbstverwaltung die höchste Stufe im Partizipationsmodell. Sie zählt per Definition gar nicht mehr als Form der Partizipation, weil Hauptamtliche, also Vertreter der Kernorganisation, kaum mehr eine Rolle spielen. Will man selbstorganisiertes Engagement in seiner Organisation ermöglichen und fördern, braucht man Ehrenamtliche mit einer hohen Eigenmotivation, hoher Eigenverantwortung und sogar einer eigenen Projektidee. Sie müssen agieren wie Selbstständige, die ihr eigenes Projekt wie ein kleines Unternehmen bei Ihnen aufbauen. Diese, nennen wir sie mal ‚Projektinitiator*innen“, für sich und seine Organisation zu gewinnen ist herausfordernd und muss gut überlegt sein, denn mit der Eigenverantwortung geht oft ein gewisser Eigensinn einher. D.h. Projektinitiator*innen werden ihr Ding machen wollen und sich von außen wenig sagen lassen. Wer das nicht will, sollte dabei bleiben und nur Engagements für Aufgaben anbieten, die klar abgesteckt und definiert sind. Wer sehen möchte, was es genau bedeutet, keine konkreten Aufgaben anzubieten, sondern selbstorganisierte Projekte, sollte sich das nachfolgende Bild und die Audio-Datei anschauen.

Das sogenannte F.R.E.I. Modell hilft dabei, sich auf die Gewinnung und die Kooperation mit Projektinitiator*innen gut vorzubereiten.

F.R.E.I. Modell

Überlegen Sie, wie Sie mit den potentiellen Projektinitiator*innen in Kontakt treten wollen. Durch welches Format (z. B. Workshop) könnten Sie deren Interesse wecken? Wie könnten Sie Ihre Zielgruppe einladen, damit sie mit ihrer Projektideen zu Ihnen kommen? Überlegen Sie zudem, in welcher Form Sie mit diesen "kreativen Köpfen" zusammenarbeiten wollen (als Projekt-Partner? | nur als Unterstützer/Sponsor? | nur als Namensgeber | als Co-Leitung?) Um mit Menschen über Projektideen und sonstige Vorschläge in Austausch zu treten, haben sich in der Praxis verschiedene Workshop-Methoden und Workshop-Formate bewährt: > für große Gruppen ab 50 Personen: Open Space Technology Meetings > für Gruppen bis max. 25 Teilnehmer*innen: Zukunftswerkstatt > für kleinere Gruppen und Einzelpersonen: Ideenwerkstatt (mit Kreativitätstechniken) Eine Übersicht über Kreativitätstechniken für eine Ideenwerkstatt finden Sie bei http://www.creapedia.com Alternativ können Sie auch einen Ideen- oder Projektwettbewerb initiieren, um die Initiatoren und kreativen Köpfe einzuladen und für sich zu gewinnen.
Die Projektinitiator*innen bringen Engagement und Ihre Projektidee mit. Was haben Sie im Gegenzug anzubieten. Mit welchen Ressourcen könnten Sie das Projekt unterstützen? Können Sie vielleicht Räume, Computer, Material, ein kleines Budget anbieten. Welche finanziellen Ressourcen haben Sie. Gibt ein Netzwerk oder einen Unterstützerkreis, den Sie für das Vorhaben aktivieren könnten. Gibt es vielleicht einen gr0ßen Erfahrungsschatz, gut ausgebildete Mitarbeiter*innen oder eine gute Öffentlichkeitsarbeit, die Sie zu bieten haben. Ohne konkrete Gegenleistung oder konretes Angebot könnte es schwer werden einen Projektpartner für sich zu gewinnen.
Mit welchen Ideen und Vorstellung Ihre potentiellen Projektinitiator*innen zu Ihnen kommen wissen Sie nicht. Erwarten Sie nicht das, was Sie sich vielleicht insgeheim wünschen. Vielleicht eine Idee, die es eigentlich schon lange bei Ihnen gibt, für die aber bisher der oder die Verantwortliche gefehlt hat. Die Ideen, werden mit großer Wahrscheinlichkeit auch außerhalb des von Ihnen bisher gedachten liegen. Das ist ja das besondere an neuen Ideen. Sie sind ungewöhnlich. Überlegen Sie sich im Vorfeld, welche Projektideen Sie in keinem Fall bei sich akzeptieren würden. Was sind also für sie "rote Linie" bzw. was wäre Ihre "Schmerzgrenze"? Oder auch andersherum, welche Kriterien müsste eine Projektidee mindestens erfüllen um bei Ihnen akzeptiert zu werden. Dies kann z. B. das Themenfel, die anzusprechende Zielgruppe, die grundsätzliche Zielsetzung oder auch die Art der Umsetzung betreffen. Man kann auch überlegen, was man grundsätzlich ausschließt (z. B. Gewinnerzielung....). Je transparenter Sie die Kriterien und Eckpfeiler nach außen kommunizieren, vielleicht sogar schon bei der Einladung, desto weniger Frust erzeugen Sie. Im Idealfall kommen zu Ihnen dann nur Menschen, deren Projektidee grundsätzlich passen würde.
Um die Kooperation mit Ihrer/m Projektpartner*in, bzw. dem/der Projektinitiator*in von Anfang an gut zu gesalten, müssen Sie offen über Ihre jeweiligen Interessen sprechen. Überlegen oder klären Sie also, welche Interessen Sie als Organisation durch das Projekt verfolgen und welche Interessen Ihr Partner, der oder die Projektinitiator*in verfolgt. Nur wenn beide Seiten die Erwartungen und Interessen des Anderen kennen, können diese berücksichtigt und erfüllt werden. Es sollen ja im Idealfall beide Parteien von der Zusammenarbeit profitieren.
Aktion: Zeit ca. 45 Minuten
Entwickeln Sie für Ihre Organisation ein „Mini-Konzept“ mit Hilfe des F.R.E.I. Modells für folgende möglich Situationen:
Sie bekommen einen Anruf von einer jungen Mutter, die bei Ihnen eine Krabbelgruppe gründen möchte, da es im weiten Umkreis keine gibt. Starten Sie unter den F(ormat), das ja durch den eigeninitiierten Anruf schon vorgegeben ist, mit der Überlegung, in welcher Form Sie mit der Initiatorin zusammenarbeiten wollen. Als Namensgeber, Unterstützer, Sponsor, etc. Schreiben Sie dann Ihre Überlegungen zu den jeweils anderen Punkten des F.R.E.I. Modells auf.
Falls Ihnen die „Krabbelgruppe“ als Beispiel nicht passend erscheint, können Sie sich auch überlegen, wie sie mit Projektinitator*innen nach dem F.R.E.I. Modell kooperieren würden, für das Thema Nachhaltigkeit, Vereinsamung, Bildung, Integration oder ein anderes großes gesellschaftliches Thema.
Schreiben Sie bitte Ihre Ergebnisse in Ihr Arbeitsblatt.

7. Kooperation zwischen Hauptberuflichen und Ehrenamtlichen gestalten

Das Zusammenspiel und das Verhältnis von Hauptberuflichen und Ehrenamtlichen ist in den Organisationen oft nicht klar geregelt. Ausnahmen sind hier Vereine, deren hauptamtliche Mitarbeiter*innen i. d. R. ehrenamtliche Vorgesetzte (Vorstand, Präsidium o.ä.). In vielen anderen Fällen ist dieses Verhältnis unklarer. So wissen Ehrenamtliche oft nicht, ob die Hauptamtlichen sie als Kolleg*innen, Partner*innen, Mitarbeiter*innen oder nur als Gäste betrachten. Und auch für die Hauptberuflichen ist es nicht einfach, ihre Rolle und ihr Verhältnis gegenüber den Ehrenamtlichen zu definieren. Hinter dem eigenen Bild von sich und dem Bild des anderen stecken oft unbewusste Grundannahmen und Werte, über die selten offen gesprochen werden, die das Verhältnis und auch das Führungsverständnis maßgeblich beeinflussen.

Nachfolgende Darstellung zeigt verschiedene idealtypische Kooperations-Modelle auf. In der Realität kann dies durchaus viel komplexer sein. So können Ehrenamtliche aufgrund der vorherrschenden Organisationskultur sich und die Hauptberuflichen dem Familien-Modell zuordnen, die Hauptberuflichen lehnen das ab und agieren und kommunizieren eher über das Mitarbeiter-Modell. D.h. es kann sein, dass die Zuschreibung des eigenen Rollenverständnisses nicht mit dem Rollenverständnis übereinstimmt, das andere mir zuschreiben. Hier sind Konflikte und Missverständnisse vorprogrammiert!

KLICKEN Sie in der Slide Show unten auf eine Seite und Sie erfahren mehr über das jeweilige Modell.

Die PowerPoint Präsentation zum Kooperationsmodell können Sie sich hier herunterladen.

Aktion: Zeit ca. 45 Minuten
Überlegen Sie aus der Perspektive von Ehrenamtlichen für jedes der 7 Kooperationsmodelle, welche Erwartungen und welche Befürchtungen Sie beim jeweiligen Modell an die Hauptamtlichen haben.
Schreiben Sie Ihre Überlegungen in das Arbeitsblatt.
(1) P. Hersey, K. Blanchard: Management of Organizational Behavior. 4. Auflage. New York 1982.
Wehner, Theo; Güntert, Stefan M. (Hrsg.): Psychologie der Freiwilligenarbeit. Motivation, Gestaltung und Organisation. Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2015.
Redmann, Britta: Erfolgreich führen im Ehrenamt: Ein Praxisleitfaden für freiwillig engagierte Menschen. Springer Gabler Verlage, 2014