Kapitel
1. Begriffe und Definition
2. Veränderungsmodelle
3. Diagnoseinstrumente
4. Drei Wege, wie Veränderungen in Organisationen kommen
5. Veränderung und Widerstand
Literatur und Links

1. Begriffe und Definition

Was ist eigentlich eine Organisation und warum braucht es oft eine Organisationsentwicklung beim Thema Ehrenamt?

Sehen Sie in der nachfolgenden Slide-Show, was genau eine „Organisation“ ist, was sie mit Lebewesen zu tun haben und warum es notwendig ist, sich immer wieder zu verändern. Gerade durch den Wandel, der sich nicht nur in der Gesellschaft, sondern auch im Ehrenamt in den letzten Jahren gezeigt hat, ist eine „kreative Anpassung“ von Organisationen sinnvoll oder sogar notwendig.

2. Veränderungsmodelle

Sich zu verändern und eingefahrene Routinen aufzugeben ist schwer. Nicht nur für uns Menschen, sondern gerade Organisationen und die Menschen, die darin arbeiten, tun sich damit sehr schwer. Daher lohnt sich ein Blick in die Theorie. Nach welchen Mechanismen funktionieren Veränderungen und gibt es hier eine bestimmte Logik? Wir stellen hier zwei verschiedene Veränderungs-Modelle vor, die erklären, wie Veränderung in Organisationen, aber auch bei uns Menschen funktioniert.

Modell A (vom Gestaltinstitut Cleveland)

Modell B (von Hansueli Eugster)

Veränderungen in Organisationen konkret umsetzen:

Von der Theorie in die Praxis, vom Modell zum Handwerkszeug. Hier eine unvollständige Liste an Möglichkeiten, wie man Veränderungen ganz konkret anpacken kann. Damit lassen sich Veränderungen anstoßen und verankern.

  • Aufmerksamkeit für das Veränderungsthema erzeugen
  • gemeinsam eine Vision für eine bessere Zukunft entwickeln
  • konkrete SMARTe Veränderungsziele festlegen
  • gewünschte Verhaltensänderungen und den Kulturwandel an konkreten Beispielen deutlich machen
  • durch Vorbild die Verhaltensänderung und den gewünschten Kulturwandel anderen sichtbar machen
  • konkrete neue Regelungen und Standards definieren, neue Abläufe festlegen
  • die große Veränderung im Kleinen ausprobieren und einüben
  • Personen und Multiplikatoren benennen
  • neue Rollen beschreiben und Aufgaben und Kompetenzen neu verteilen
  • Mitararbeiter*innen informieren und qualifizieren
  • Erfolge überprüfen, würdigen und feiern
    – …
Transferfrage: Zeit max. 15 Minuten
>>Arbeitsblatt
Schauen Sie sich die Videos der 2 Veränderungsmodelle an und überlegen Sie, welches Sie besonders anspricht. Schreiben Sie auf, warum!

3. Diagnoseinstrumente

a. Metaphern

„Veränderung findet statt, wenn man sich die Zeit nimmt und die Mühe macht, sich voll und ganz auf sein gegenwärtiges Sein einzulassen.“

Arnold R. Beisser (US-amerikanischer Psychiater und Gestalttherapeut)

Der ehrliche und sachliche Blick auf die aktuelle Situation ist also unerlässlich, um sich zu verändern. Es ist in dem Sinne der erste Schritt der Veränderung. Es gibt eine Reihe von Instrumenten und Analysemethoden, die helfen, die aktuelle Lage zu beschreiben und besser zu verstehen. Wir wollen hier ein Instrument näher vorstellen, das man auch gemeinsam mit Anderen anwenden kann.

Durch Metaphern kann man die aktuelle Situation, in der sich eine Organisation oder auch man sich selbst befindet, in einem Bild darstellen. Man kreiert das Bild vor dem inneren Auge und gestaltet es so aus, dass es der „realen“ Situation am nähesten kommt. Dabei kann man sich bereits bekannter Bilder und Metaphern bedienen, oder man entwirft ein völlig neues, vielleicht absurdes und komisches Bild. Alles ist hier erlaubt.
Metaphern würden z. B. so klingen. „Für mich ist meine Organisation wie ein Ameisenhaufen in dem alle ganz orientierungslos umherlaufen und sich nervös machen. Keiner weiß, was der andere tut…“

Methode Metaphernarbeit (Systemische Prozessbegleitung)

Systemischer Grundsatz: Lösungen können nicht nur rational, sondern auch emotional gefunden werden, damit sie nachhaltig sind.

Methaphern sind Wort- bzw. Sprachbilder und nutzen Analogien, die sinnliche, räumliche und zeitliche Aspekte von Erlebbarem bzw. Erlebtem veranschaulichen. Metaphern können dabei helfen, räumliche und zeitliche Grenzen zu überwinden und die eigene Aufmerksamkeit auf den Schatz der Erfahrungen zu lenken, die bereits in anderen Kontexten gemacht wurden.
Es geht in der Arbeit mit Metaphern darum, Probleme, den individuell erlebten Ist-Zustand oder die eigene Organisation/Arbeitseinheit als Bild zu visualisieren. Mit dieser beschriebenen Metapher lässt sich durch Fragetechniken an dem Bild arbeiten, z.B. indem ein Teil des Bildes verändert wird („was wäre, wenn die Figur xy weg wäre?“) oder indem nach einer zukünftigen Metapher gefragt wird („wie sollte dein Bild sich in Zukunft darstellen?“).

Beispiele, in welchen Bereichen konkrete Metaphern entwickelt werden könnten:

  • Schiff
  • Reise
  • Abenteuerspielplatz
  • Gemeinsame Wanderung
  • Elemente aus der Natur
  • Märchenfiguren
  • Haus mit Zimmern bzw. Garten

Und hier ein paar Bilder, die zu Metaphern anregen könnten…

b. Kulturdiagnose-Modell

Wie gehen wir miteinander in unserer Organisation um und ließe sich diese Kultur beschreiben bzw. einordnen. Welche Kulturelemente sind bei uns besonders gut und welche eher schlecht ausgeprägt? Der nachfolgende Selbst- und Fremdeinschätzungbogen zu 10 kulturprägenden Elementen hat den Fokus auf dem Thema Ehrenamt. Denn die Engagementbereitschaft innerhalb einer Organisation wird maßgeblich von der subjektiv empfundenen Organisationskultur mitbestimmt. Ist diese insgesamt attraktiv, freundlich und wertschätzend finden sich einfacher Menschen, die sich engagierten wollen.

Eine Video-Präsentation mit Erklärungen zu den 11 kulturprägenden Aspekten können Sie als Slider Show hier anschauen.

Sie können sich die Präsentation als PowerPoint-Datei oder als PDF-Datei (mit den Notizen) herunterladen.

Aktion: Zeit max. 30 Minuten
Laden Sie sich die PowerPoint Datei zur Kulturanalyse herunter und schieben Sie die Symbole in das Koordinatensystem, entsprechend Ihrer Einschätzung hinsichtlich Wichtigkeit und Zufriedenheit. Sind Sie ehrenamtlich tätig, können Sie dies für die Organisation tun, für die Sie tätig sind. Sind Sie in der Organisation hauptamtlich tätig, müssen Sie versuchen die Perspektive der Ehrenamtlichen einnehmen. Ziel ist es, Ansätze für Verbesserungen der Organisationskultur und vor allem der Freiwilligenkultur zu erkennen.
Der ausgefüllte Einschätzungsbogen dient als Dokumentation.

Vorlage Freiwilligenkultur-Analyse

4. Drei Wege, wie Veränderungen in Organisationen kommen

Wie kommt das „Neue“ in die Welt und wie kommt ein neues Thema in eine Organisation?

Veränderungen innerhalb von Organisationen passieren nicht einfach so, sie werden angestoßen und von jemandem bewusst angezettelt. Das muss nicht immer die Leitung der Organisation sein. Wie nun eine neue Idee, oder ein Impuls für eine Organisationsentwicklung entsteht, wird in nachfolgender Slide-Show erklärt. Hier zeigt sich auch, dass jede*r Einzelne viel bewirken kann.

Transferfrage: Zeit: max. 15 Minuten
>> Arbeitsblatt
Wie ist das Thema Freiwilligenmanagement in Ihre Organisation gekommen? Welche dieser drei Implementierungswege trifft auf Sie zu?
Sind Sie schon der oder die Fach-Promotor*in und wer ist dann Ihr oder Ihre Macht-Promotor*in bei Ihrem Thema?

5. Veränderung und Widerstand

Warum gibt es bei Veränderungen häufig Widerstand und wie reagiert man darauf?
Es gibt einen Leitsatz der besagt, wenn es bei einer Veränderung keinen Widerstand gibt, ist diese Veränderung nicht relevant, also unwichtig. Rechnen Sie also damit, dass Ihre noch so gut gemeinte Veränderung bei einigen Mitarbeitern oder auch Ehrenamtlichen nicht auf Begeisterung stößt. Die Gründe, warum Menschen sich einer „gut gemeinten Sache“ verweigern, sind unterschiedlich. Wir werden uns damit beschäftigen und überlegen, wie man auf den Widerstand reagieren kann.

Transferfrage: Zeit: max. 20 Minuten
>>Arbeitsblatt
Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie im Umgang mit Widerständlern?
Überlegen Sie zudem, wie man grundsätzlich mit den 3 Widerstandsklassen:
> Desinteresse & Kritik
> Ignoranz & Protest
> Boykott & Sabotage
umgehen sollte.
Machen Sie jeweils mehrere „allgemeingültige“ Vorschläge und schreiben Sie diese auf.

Literatur und Links

Engelhardt, Hans; Graf, Pedro; Schwarz, Gotthart: Schwerpunkt Management, Organisationsentwicklung. Ziel Verlag, Augsburg, 2000.
Frese, Erich.: Organisationsmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag, 2000.
Armin Wöhrle: Change Management, Organisationen zwischen Hamsterrad und Kulturwandel, Ziel Verlag 2002.
Kaleidos Fachhochschule Schweiz: Das Vier-Zimmer-Modell des Wandels unter: https://www.kalaidos-fh.ch/de-CH/Blogs/Posts/2015/11/das-vier-zimmer-modell-des-wandels-verlauf-und-schlussfolgerungen-fuer-die-fuehrung-teil-12
Rohm, Arnim (Hrsg.): Change-Tools. ManagerSeminare Verlags GmbH Bonn, 2007.
Schein, Edgar H.: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. EHP Verlag, 2003.
Schmidt, Berndt; Messmer, Arnold: Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. EHP Verlag, 2005.
Armin Wöhrle: Change Management, Organisationen zwischen Hamsterrad und Kulturwandel. Ziel Verlag, 2002.
ZAEP: Methodenhandbuch system- und lösungsorientierter Interventionen unter: http://www.zaep.org/tl_files/erlebniswelten/downloads/Methodenhandbuch_zaep.pdf
Zeitschrift Organisationsentwicklung – ¼ jährliche Zeitschrift für OE
https://www.zoe-online.org/
Antje Freyth: Veränderungsbereitschaft stärken Impulse und Übungen für Mitarbeiter und Führungskräfte, Springer Verlag, 2020.